12 coisas que você pode fazer agora mesmo para agradar aos seus clientes
Toda empresa pode fazer algumas coisas simples para melhorar sua imagem junto aos clientes, prospects e funcionários. Vejamos algumas delas:
1. Transmita confiança na sua empresa: Toda empresa, independentemente do ramo de atuação, deve investir na sua marca e imagem no mercado. Empresas sólidas e conhecidas acabam ganhando muitos negócios de clientes indecisos, que preferem gastar um pouco mais em troca da tranqüilidade de um nome famoso. Mais importante ainda é conquistar a confiança total dos seus clientes atuais, para que eles continuem comprando e recomendando você. Como diria o consultor Stephen Schiffman, não estamos no negócio de atrair otários. Enganar prospects e clientes é a melhor maneira de afundar sua empresa.
2. Depressão pós-parto: Existe um conhecido fenômeno psicológico que poderíamos chamar de arrependimento pós-compra. É quando, após assinar o cheque ou dar o dinheiro, o comprador começa a questionar se realmente tomou a decisão correta. Esse momento de insegurança pode ser utilizado para benefício do vendedor, reforçando sua relação com o cliente. Basta tomar algumas ações bastante simples: ligar, parabenizando pela compra; mandar cartas, cartões ou mesmo um buquê de flores, dependendo da situação. Não abandone seu cliente após a compra. Aproveite a situação e prepare o terreno para vendas futuras.
3. Encontre mais utilidades para o seu produto ou serviço: Ao realizar pesquisas entre seus clientes, milhares de empresas no mundo todo acabaram descobrindo que eles usavam seus produtos ou serviços para finalidades completamente diferentes daquelas planejadas inicialmente. Como você provavelmente não tem uma bola de cristal (e parece que não se fabricam mais...), fica difícil imaginar todos os usos possíveis para o que você vende. Mas, acredite, existem muitos. Por isso, pergunte, pergunte, pergunte. Você pode acabar descobrindo novas utilizações, posicionamentos mercadológicos e nichos lucrativos totalmente inexplorados para seus produtos e serviços.
4. Torne-se um consultor (porque você é mesmo): De duas uma: ou você é um expert na sua área ou deveria estar trabalhando em outro ramo. Imaginando que você tenha escolhido a primeira opção, seria uma pena (para não dizer vergonha) que existissem por aí pessoas ou empresas que poderiam se beneficiar dos seus conhecimentos, mas que não o estão fazendo. Além do prejuízo óbvio, é um pecado contra a sociedade. Seus clientes devem confiar tanto em você que vão procurá-lo sempre que tiverem dúvidas sobre um projeto. A única maneira de alcançar esta posição é não tentar vender alguma coisa sempre que visitar um cliente, mas sim ouvir atentamente e tentar resolver suas dúvidas e problemas (mesmo que isso envolva indicar outras soluções que não a sua).
5. Mostre entusiasmo: “Oh, céus... Oh, vida...”. Sempre que vejo alguém reclamando da situação me lembro do Hardy, um personagem dos desenhos animados que vivia reclamando de tudo. É claro que sempre chovia nele e todas as bigornas acabavam caindo na sua cabeça, criando um círculo vicioso difícil de sair. É como aquela história dos dois vendedores que foram mandados para a África vender sapatos. Um deles voltou deprimido - ninguém lá usava sapatos, logo, ninguém iria comprar. O outro vendedor voltou todo entusiasmado - ninguém lá usava sapatos, logo, iriam todos comprar! Ninguém gosta de conviver com pessoas e empresas negativas, que passam pela vida se arrastando, lamuriando seu triste destino. Colhemos o que plantamos, e quem tem razões para se lamentar geralmente tem absolutamente toda a culpa pela situação.
6. Faça as coisas acontecerem: O seu cliente precisa preencher um formulário? Elimine os dados desnecessários e facilite a sua vida. Se possível, preencha os documentos para o cliente. Consiga as linhas de financiamento. Entregue em casa. Vá buscar. As pessoas estão cada vez mais ocupadas, e vão reagir de maneira altamente positiva sempre que você tornar a sua vida mais fácil.
7. Diga sempre a verdade (é mais fácil de lembrar!) : A mentira tem pernas curtas e todo mentiroso acaba sempre descoberto. Seja sempre sincero com clientes e prospects, principalmente quanto a condições de pagamento, prazos de entrega e padrões de qualidade. A melhor coisa que você pode fazer é encontrar uma maneira de diminuir os seus custos e repassar isso para o cliente - e não ficar com a gordura extra. É claro que você deveria fazer um carnaval sobre o assunto, para que o assunto não passe desapercebido, principalmente quando se fala de business to business.
8. Seja visto como um pesquisador e um expert: Utilizando a sua base de clientes, você pode realizar pesquisas trimestrais sobre o comportamento das pessoas sobre um determinado assunto relacionado à sua área de atuação. Depois de compilar e analisar os dados, escreva um press release curto (ou, melhor ainda, contrate uma assessoria de imprensa) e espalhe a novidade entre os meios de comunicação, principalmente revistas especializadas na sua área. Com o passar do tempo, você vai virar um ponto de referência: pessoas e jornalistas vão se lembrar de você na hora que surgir alguma dúvida relacionada ao que você faz. É claro que essa posição de expert acaba se traduzindo em mais negócios.
9. Dê palestras: Esta é mais uma maneira de se posicionar com consultor e expert. Você pode dar palestras abertas para o público em geral, para associações de classe, para grupos de clientes, para funcionários de clientes, para participantes de feiras... As opções são virtualmente infinitas, e quanto mais técnico o assunto, mais motivos você deveria ter para promover essas palestras. Só não se esqueça de um detalhe: sua palestra deve estar à altura da qualidade de seus produtos ou serviços. Não é preciso levar fogos de artifício, mas um mínimo de profissionalismo deve ser exigido, já que estamos falando da imagem da sua empresa. Por isso, pense duas vezes antes de decidir quem é a pessoa (ou grupo) que vai passar a dar palestras para o mercado.
10. Faça propaganda de maneira regular: Diversos estudos realizados por institutos de pesquisa na Europa e nos EUA demonstram claramente que empresas que anunciam de maneira regular, mesmo em períodos de depressão econômica, vendem mais do que empresas que não anunciam ou que cortam drasticamente suas verbas de propaganda quando a coisa fica preta. É claro que o ideal é chegar a um ponto onde não é preciso mais investir em propaganda, deixando as vendas a cargo das indicações, da boa reputação e da propaganda boca a boca. Mas até chegar lá (se é que isso existe realmente), meu amigo, é completamente indispensável um bom planejamento de Marketing, com ações regulares que melhorem tanto suas vendas quanto sua imagem perante o mercado.
11. Imprima seu telefone em tudo que você produz: E também seu fax, seu e-mail, sua caixa postal ou endereço. A comunicação direta com clientes é fundamental para monitorar o mercado e tomar ações decisivas que podem modificar de maneira positiva seu futuro. Grandes empresas, principalmente as que trabalham com o varejo, têm a tendência de se esconder atrás de distribuidores, representantes, supermercados, assistências técnicas, etc. É um erro, porque muitos de seus parceiros podem não estar se comportando como deveriam, e a única maneira de descobrir (antes que seja tarde demais) é facilitando o contato com a sua empresa. Além disso, como já vimos, falar constantemente com clientes acaba criando novas oportunidades de negócios: desde novas maneiras de usar o seu produto ou serviço até sugestões e modificações necessárias. Resumindo: não existe melhor pesquisa de mercado do que um número 0800 ou 0300 impresso em todo seu material.
12. Satisfação garantida ou o seu dinheiro de volta: Sem perguntas e sem reclamações. E ponto final. Embora algumas empresas fiquem histéricas com a idéia, achando que vão ser inundadas por milhares de reclamações injustas de clientes desonestos, isso raramente acontece.
Na verdade, o que acontece realmente é que empresas que NÃO fazem isso acabam perdendo milhares de clientes insatisfeitos, que acabam saindo por aí falando mal da empresa. Como os custos de perder clientes são absurdamente altos, é uma bobagem economizar centavos e não atender aos pedidos da imensa maioria honesta de pessoas que reclama. Lembre-se: não estamos no negócios de vender para otários. Se acontecesse com você, você provavelmente gostaria de receber o seu dinheiro de volta.
Não é bondade nem ingenuidade: é respeito, profissionalismo e, como conseqüência, clientes satisfeitos e lucro.
sexta-feira, 7 de dezembro de 2007
Comprometimento! ! !
A Era do Comprometimento
Existe uma crença equivocada de que na vida é preciso obter qualificação, competência e habilidade para se poder ganhar dinheiro.
O problema não reside em tornar-se melhor e desejar ganhar mais, o problema reside justamente na ânsia pelo dinheiro.
Muitos profissionais quando iniciam seus projetos de vida querem ser ricos, ou querem ter uma boa situação financeira, no entanto, dinheiro não deve ser um fim em si mesmo, e sim, um meio de se obter aquilo que se deseja.
Quando as pessoas trabalham pensando em dinheiro, o que menos elas terão serão as tão cobiçadas notinhas no bolso.
E a razão é bem simples: quem se dedica a algo tendo como objetivo maior a remuneração deixa de estar agindo de forma a perpetuar seu ganho.
Vamos, por um instante, imaginar a seguinte situação:Você trabalha em uma confeitaria, e um cliente comprou um bolo em sua loja e algumas horas depois volta dizendo que o mesmo não está bom. Quando se trabalha pensando em dinheiro a tendência é agir de forma a contradizer o cliente, questiona-lo ao máximo, provar o bolo e dizer que esta tudo bem (estando ou não), é uma questão de atitude. Quando se trabalha pensando em satisfação, na mesma situação, procura-se em entender o real pedido ou problema desta pessoa e por conseqüência dar a solução mais rápida e eficiente possível para o caso.
A diferença é a sutileza com que o caso é tratado.
Imagine agora uma segunda situação: você vende softwares para automação comercial. O cliente reclama que o programa é incompleto ou que precisa de mais assistência do que o normal. Quando se foca em ganhos a tendência é considera-lo um chato, uma pessoa sem habilidade para lidar com tecnologia, e o tratamento (quando se vai resolver um problema dentro da empresa do cliente) tende a beirar a indiferença, em geral.
No mesmo caso, quando se foca em soluções, vai-se buscar meios de diminuir os problemas para o cliente, seja passando um tempo extra ensinando todos os comandos e “macetes” ao cliente, o que no final, resulta em economia de tempo e recursos (financeiros e humanos principalmente).
Em um passado relativamente recente, tivemos no Brasil o caso de algumas empresas que diminuíram a quantidade de seus produtos sem diminuir o preço final ao consumidor. Creio que a maioria das empresas não considerava a possibilidade dos consumidores perceberem tal manobra de forma mais acintosa, no entanto, estas marcas obtiveram na média, quedas nas vendas, pois o consumidor percebeu a jogada e não gostou obviamente.
Tive a oportunidade de presenciar em um supermercado dois consumidores conversando entre si a respeito deste fato, o que demonstra que as ações que tomamos enquanto profissionais devem extrapolar os objetivos das empresas e se concentrarem também nos objetivos, percepções e usos que as pessoas que adquirem os produtos e serviços terão, ou seja, agir pensando no reflexo de nossas ações junto aos clientes.
Não estou querendo pregar que nós brasileiros já atingimos a maturidade em termos de exigência e percepções ao ponto, por exemplo, de boicotarmos deliberadamente uma marca em grandes grupos, porém, é visível e sensível a diferença de comportamento se comparado a três, quatro, cinco anos atrás.
Já há algum tempo fala-se muito na importância do cliente, de como ele está atento e exigente, mas aparentemente este assunto que já esta começando a ficar “batido” porém ainda não foi aprendido ou colocado em prática por uma grande massa de profissionais. Se tivéssemos a oportunidade de perguntar a eles qual a importância do cliente, certamente responderiam algo como: “cliente é tudo”, “uma empresa não sobrevive sem cliente” e assim por diante. Mas o fato é que entre a prática e o discurso existe um oceano os separando.
Assim, nossas atitudes, crenças e valores sempre serão refletidos nas ações que praticamos, e os consumidores de nossas marcas, produtos ou serviços estarão ou não se identificando com os que pregamos ou dizemos ser.
Quando se têm atitudes que ressaltem a preocupação com o que realmente é importante para os consumidores é possível proporcionar um atendimento diferenciado, produtos e serviços agregados de valor que eles consideram importantes para a utilidade e a resolução de problemas que nossos produtos ou serviços podem lhes proporcionar.
Quando se assume que dinheiro é menos importante do que compromisso com clientes, concentramos nosso tempo e competência em ações que gerem valor de forma deliberada, trabalhamos para criar a percepção real de valor, o que difere de forma contundente da visão monetarista da situação.
Por fim, nunca foi tão importante olhar para fora da empresa como os tempos atuais, a era do “achismo” acabou e estar atento ao reflexo de nossas ações é, sobretudo uma questão de sobrevivência e adequação ao ambiente em que nos encontramos.
Não esqueça que quem acha, acha errado pois não tem certeza do que esta praticando.
Existe uma crença equivocada de que na vida é preciso obter qualificação, competência e habilidade para se poder ganhar dinheiro.
O problema não reside em tornar-se melhor e desejar ganhar mais, o problema reside justamente na ânsia pelo dinheiro.
Muitos profissionais quando iniciam seus projetos de vida querem ser ricos, ou querem ter uma boa situação financeira, no entanto, dinheiro não deve ser um fim em si mesmo, e sim, um meio de se obter aquilo que se deseja.
Quando as pessoas trabalham pensando em dinheiro, o que menos elas terão serão as tão cobiçadas notinhas no bolso.
E a razão é bem simples: quem se dedica a algo tendo como objetivo maior a remuneração deixa de estar agindo de forma a perpetuar seu ganho.
Vamos, por um instante, imaginar a seguinte situação:Você trabalha em uma confeitaria, e um cliente comprou um bolo em sua loja e algumas horas depois volta dizendo que o mesmo não está bom. Quando se trabalha pensando em dinheiro a tendência é agir de forma a contradizer o cliente, questiona-lo ao máximo, provar o bolo e dizer que esta tudo bem (estando ou não), é uma questão de atitude. Quando se trabalha pensando em satisfação, na mesma situação, procura-se em entender o real pedido ou problema desta pessoa e por conseqüência dar a solução mais rápida e eficiente possível para o caso.
A diferença é a sutileza com que o caso é tratado.
Imagine agora uma segunda situação: você vende softwares para automação comercial. O cliente reclama que o programa é incompleto ou que precisa de mais assistência do que o normal. Quando se foca em ganhos a tendência é considera-lo um chato, uma pessoa sem habilidade para lidar com tecnologia, e o tratamento (quando se vai resolver um problema dentro da empresa do cliente) tende a beirar a indiferença, em geral.
No mesmo caso, quando se foca em soluções, vai-se buscar meios de diminuir os problemas para o cliente, seja passando um tempo extra ensinando todos os comandos e “macetes” ao cliente, o que no final, resulta em economia de tempo e recursos (financeiros e humanos principalmente).
Em um passado relativamente recente, tivemos no Brasil o caso de algumas empresas que diminuíram a quantidade de seus produtos sem diminuir o preço final ao consumidor. Creio que a maioria das empresas não considerava a possibilidade dos consumidores perceberem tal manobra de forma mais acintosa, no entanto, estas marcas obtiveram na média, quedas nas vendas, pois o consumidor percebeu a jogada e não gostou obviamente.
Tive a oportunidade de presenciar em um supermercado dois consumidores conversando entre si a respeito deste fato, o que demonstra que as ações que tomamos enquanto profissionais devem extrapolar os objetivos das empresas e se concentrarem também nos objetivos, percepções e usos que as pessoas que adquirem os produtos e serviços terão, ou seja, agir pensando no reflexo de nossas ações junto aos clientes.
Não estou querendo pregar que nós brasileiros já atingimos a maturidade em termos de exigência e percepções ao ponto, por exemplo, de boicotarmos deliberadamente uma marca em grandes grupos, porém, é visível e sensível a diferença de comportamento se comparado a três, quatro, cinco anos atrás.
Já há algum tempo fala-se muito na importância do cliente, de como ele está atento e exigente, mas aparentemente este assunto que já esta começando a ficar “batido” porém ainda não foi aprendido ou colocado em prática por uma grande massa de profissionais. Se tivéssemos a oportunidade de perguntar a eles qual a importância do cliente, certamente responderiam algo como: “cliente é tudo”, “uma empresa não sobrevive sem cliente” e assim por diante. Mas o fato é que entre a prática e o discurso existe um oceano os separando.
Assim, nossas atitudes, crenças e valores sempre serão refletidos nas ações que praticamos, e os consumidores de nossas marcas, produtos ou serviços estarão ou não se identificando com os que pregamos ou dizemos ser.
Quando se têm atitudes que ressaltem a preocupação com o que realmente é importante para os consumidores é possível proporcionar um atendimento diferenciado, produtos e serviços agregados de valor que eles consideram importantes para a utilidade e a resolução de problemas que nossos produtos ou serviços podem lhes proporcionar.
Quando se assume que dinheiro é menos importante do que compromisso com clientes, concentramos nosso tempo e competência em ações que gerem valor de forma deliberada, trabalhamos para criar a percepção real de valor, o que difere de forma contundente da visão monetarista da situação.
Por fim, nunca foi tão importante olhar para fora da empresa como os tempos atuais, a era do “achismo” acabou e estar atento ao reflexo de nossas ações é, sobretudo uma questão de sobrevivência e adequação ao ambiente em que nos encontramos.
Não esqueça que quem acha, acha errado pois não tem certeza do que esta praticando.
Contratação de Transporte
Como aumentar a eficiência operacional
Um país de proporções continentais. Uma malha rodoviária sucateada. Intensa burocracia entre os estados. Baixa remuneração dos serviços de transporte e, conseqüentemente, pouco investimento em manutenção, renovação da frota e qualificação das equipes de trabalho. Estes ingredientes são mais que suficientes para produzir baixos níveis de eficiência operacional quando o assunto é transporte.Os resultados dessa "salada de problemas" são custos elevados, inconsistência nos prazos de entregas, depredação dos ativos, muita burocracia e alto índice de avarias. Tais barreiras geram a completa insatisfação dos clientes, altos custos para o embarcador e reduzidas margens de lucro para o transportador.
Pesquisa realizada recentemente pelo Centro de Estudos em Logística da UFRJ (COPPEAD/UFRJ) com varejistas de São Paulo e Rio de Janeiro indica que a eficiência média de entrega da indústria, em 2005, foi de 86,2%. Esse número acabou por gerar insatisfação no varejo, uma vez que a sua expectativa para esse atributo (eficiência de entrega) era de 96,9%. Segundo o mesmo estudo, as melhores práticas de entrega atingiram 95,5% de eficiência, ficando, ainda assim, abaixo das expectativas dos clientes varejistas.Neste cenário, qual deve ser a atitude do gestor de logística? Reclamar enquanto aguarda de braços cruzados medidas do governo? A resposta é um estrondoso não. Muitas ações podem ser realizadas de imediato para evitar, principalmente, a insatisfação dos clientes.
A atitude pró-ativa deve começar na seleção dos parceiros de transporte. Em um país com as dimensões do Brasil é impossível ter uma ou duas transportadoras que cubram com eficiência todo o território nacional. A contratação de empresas de transporte especializadas em cada região trará resultados mais positivos para o embarcador e seus clientes. Essas transportadoras, além de atuarem com um foco maior, conhecem profundamente a cultura local e as características da malha rodoviária da sua área de atuação.
Ainda dentro do processo de seleção do parceiro, as escolhas do gestor de logística não podem ser embasadas exclusivamente em preço. Outros atributos precisam ser avaliados com precisão, tais como prazo de entrega, disponibilidade de troca eletrônica de dados (EDI), saúde financeira da transportadora, seguro de transporte, qualidade e disponibilidade da frota, situação das estruturas físicas da empresa e número de filiais, entre outros aspectos relevantes (os aspectos relevantes devem ser citados em sua totalidade ou então retiramos essa expressão). Ao levar em conta apenas o menor preço, o gestor estará correndo o risco de pagar mais caro ao final do processo devido à insatisfação do cliente.
Uma vez escolhidos os parceiros de transporte, o embarcador deverá estipular, comunicar e, principalmente, acompanhar as metas estabelecidas. São elas: eficiência de entrega, desempenho de coleta, índice de faltas e avarias e nível de satisfação de clientes e representantes. A cada desvio em relação às metas, o gestor de logística deverá solicitar um plano de ação corretivo. Persistindo o problema, a empresa contratante poderá providenciar a substituição da transportadora de baixo desempenho operacional. A preferência será dada para empresas dentro do seu plantel que estejam atingindo as metas estabelecidas. Com esta atitude, estará valorizando as transportadoras com melhor desempenho.
Para auxiliar no controle das metas de transporte é aconselhável que o embarcador possua um eficiente sistema de gestão de fretes. Esses sistemas são conhecidos no mercado pela sigla TMS (Transportation Management System).
Recomenda-se ainda que sejam formalizados contratos de transportes, pois, além de cobrir os requisitos legais da operação, esse tipo de documento poderá servir como um guia de procedimentos a serem seguidos pelas transportadoras. Assim, o gestor evita que erros sejam cometidos por falta de conhecimento dos cuidados necessários com a carga da empresa contratante.
Completando a estratégia, sugere-se a implantação de um sistema de premiação. Muitas empresas como Alpargatas, Boticário e Memphis, entre outras, têm utilizado meios de comunicação especializados em logística para divulgar as transportadoras de melhor desempenho. Esse tipo de premiação, além de valorizar as empresas de transporte que têm prestado bons serviços, serve como uma excelente argumentação comercial na conquista de novos clientes. Ao apresentar o seu plano de logística, o gestor poderá dar a garantia de um serviço eficiente de entrega, pois está utilizando uma transportadora com desempenho reconhecido. Mudar de atitude no momento da contratação, fazer um acompanhamento intenso e constante de todo o processo e desenvolver um programa de premiação das transportadoras. Com essas ações, o gestor de logística poderá minimizar os problemas aqui relacionados, garantindo a satisfação dos seus clientes com os índices de desempenho almejados.
Um país de proporções continentais. Uma malha rodoviária sucateada. Intensa burocracia entre os estados. Baixa remuneração dos serviços de transporte e, conseqüentemente, pouco investimento em manutenção, renovação da frota e qualificação das equipes de trabalho. Estes ingredientes são mais que suficientes para produzir baixos níveis de eficiência operacional quando o assunto é transporte.Os resultados dessa "salada de problemas" são custos elevados, inconsistência nos prazos de entregas, depredação dos ativos, muita burocracia e alto índice de avarias. Tais barreiras geram a completa insatisfação dos clientes, altos custos para o embarcador e reduzidas margens de lucro para o transportador.
Pesquisa realizada recentemente pelo Centro de Estudos em Logística da UFRJ (COPPEAD/UFRJ) com varejistas de São Paulo e Rio de Janeiro indica que a eficiência média de entrega da indústria, em 2005, foi de 86,2%. Esse número acabou por gerar insatisfação no varejo, uma vez que a sua expectativa para esse atributo (eficiência de entrega) era de 96,9%. Segundo o mesmo estudo, as melhores práticas de entrega atingiram 95,5% de eficiência, ficando, ainda assim, abaixo das expectativas dos clientes varejistas.Neste cenário, qual deve ser a atitude do gestor de logística? Reclamar enquanto aguarda de braços cruzados medidas do governo? A resposta é um estrondoso não. Muitas ações podem ser realizadas de imediato para evitar, principalmente, a insatisfação dos clientes.
A atitude pró-ativa deve começar na seleção dos parceiros de transporte. Em um país com as dimensões do Brasil é impossível ter uma ou duas transportadoras que cubram com eficiência todo o território nacional. A contratação de empresas de transporte especializadas em cada região trará resultados mais positivos para o embarcador e seus clientes. Essas transportadoras, além de atuarem com um foco maior, conhecem profundamente a cultura local e as características da malha rodoviária da sua área de atuação.
Ainda dentro do processo de seleção do parceiro, as escolhas do gestor de logística não podem ser embasadas exclusivamente em preço. Outros atributos precisam ser avaliados com precisão, tais como prazo de entrega, disponibilidade de troca eletrônica de dados (EDI), saúde financeira da transportadora, seguro de transporte, qualidade e disponibilidade da frota, situação das estruturas físicas da empresa e número de filiais, entre outros aspectos relevantes (os aspectos relevantes devem ser citados em sua totalidade ou então retiramos essa expressão). Ao levar em conta apenas o menor preço, o gestor estará correndo o risco de pagar mais caro ao final do processo devido à insatisfação do cliente.
Uma vez escolhidos os parceiros de transporte, o embarcador deverá estipular, comunicar e, principalmente, acompanhar as metas estabelecidas. São elas: eficiência de entrega, desempenho de coleta, índice de faltas e avarias e nível de satisfação de clientes e representantes. A cada desvio em relação às metas, o gestor de logística deverá solicitar um plano de ação corretivo. Persistindo o problema, a empresa contratante poderá providenciar a substituição da transportadora de baixo desempenho operacional. A preferência será dada para empresas dentro do seu plantel que estejam atingindo as metas estabelecidas. Com esta atitude, estará valorizando as transportadoras com melhor desempenho.
Para auxiliar no controle das metas de transporte é aconselhável que o embarcador possua um eficiente sistema de gestão de fretes. Esses sistemas são conhecidos no mercado pela sigla TMS (Transportation Management System).
Recomenda-se ainda que sejam formalizados contratos de transportes, pois, além de cobrir os requisitos legais da operação, esse tipo de documento poderá servir como um guia de procedimentos a serem seguidos pelas transportadoras. Assim, o gestor evita que erros sejam cometidos por falta de conhecimento dos cuidados necessários com a carga da empresa contratante.
Completando a estratégia, sugere-se a implantação de um sistema de premiação. Muitas empresas como Alpargatas, Boticário e Memphis, entre outras, têm utilizado meios de comunicação especializados em logística para divulgar as transportadoras de melhor desempenho. Esse tipo de premiação, além de valorizar as empresas de transporte que têm prestado bons serviços, serve como uma excelente argumentação comercial na conquista de novos clientes. Ao apresentar o seu plano de logística, o gestor poderá dar a garantia de um serviço eficiente de entrega, pois está utilizando uma transportadora com desempenho reconhecido. Mudar de atitude no momento da contratação, fazer um acompanhamento intenso e constante de todo o processo e desenvolver um programa de premiação das transportadoras. Com essas ações, o gestor de logística poderá minimizar os problemas aqui relacionados, garantindo a satisfação dos seus clientes com os índices de desempenho almejados.
Bom saber ! ! !
TRÂNSITO URBANO
A CET (Companhia de Engenharia de Tráfego) de São Paulo pode ser acessada pelo telefone 194 ou pelo www.cetsp.com.br
O CPTran (Comando de Policiamento de Trânsito) de São Paulo pode ser acionado pelo telefone (0--11) 3030 2273.
O DETRAN (Departamento de Trânsito) de São Paulo disponibiliza no seu site www.detran.sp.gov.br informações sobre o prontuário do automóvel, como a existência de multas pendentes ou pontos na carteira de habilitação.
Dicas para sucesso!
Negociação:
10 dicas para o sucesso
O mundo das negociações é essencialmente mutante.
Paradigmas de hoje podem não mais ser válidos amanhã.
Além do seu próprio potencial negociador você deve estar sempre em constante desenvolvimento buscando antecipar-se às mudanças, administrando-as convenientemente.
O fato é que todos querem negociar bem e obter um resultado amplamente satisfatório.
Se você planeja convenientemente o processo, se identifica alternativas e vai preparado para o evento tenho aqui um roteiro para ajudá-lo a alcançar seus objetivos com mais eficácia. São 10 dicas:1 - Seja um bom ouvinte2 - Desenvolva o espírito negocial3 - Planeje4 - Mire alto5 - Seja paciente6 - Vise a satisfação7 - Cuidado com a primeira oferta8 - Seja ético9 - Troque as concessões10 - Seja empático1 - Seja um bom ouvinte.
Na medida em que você ouve atentamente e sem interrupções habilita-se para decodificar a mensagem do outro lado e obter informações para análise.
Muitas negociações tem o elemento tempo sob forte pressão: ou é um contrato que precisa ser logo fechado ou existem outros fatores indutores de pressa e com isto deixa-se de ouvir convenientemente o outro negociador.
Uma regra que pode ajudá-lo a ser um ouvinte cada vez melhor é a dos 70/30, ou seja: planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%. Ao falar utilize as informações ouvidas e considere suas alternativas pré-estudadas.
2 - Desenvolva um espírito negocial.
Muitos negociadores de sucesso tem consciência de que é possível tudo ser negociável desde que estejam em um evento negocial.
A assertividade deve substituir a agressividade no processo para que se alcance o objetivo planejado.
Tenha em mente que por mais difícil pareça um acordo sempre haverá a possibilidade de alternativas.
Por isto você deve procurar estabelecer suas alternativas antes de deflagrado o processo e estar pronto para flexibilizá-las se necessário.
3 - Planeje
Ao participar de um evento negocial tenha um segmento do seu tempo para estudar antecipadamente todas as variáveis a interferir no mesmo.
Muitas vezes será necessário pré-negociar internamente recursos, prazos, planos, especificações, metas, condições de pagamento, etc.
Portanto venha para a reunião de negociação com todo o dever de casa diligentemente realizado. Isto lhe dará muita segurança no processo.
4 - Mire alto
Desde que buscados com legitimidade seus objetivos deverão ser sempre na faixa máxima. Não se contente com pouco !
Se você espera mais, você poderá obter mais em uma negociação.
Por exemplo: se você quer vender por 1000 e o mercado paga até 1200 esta será sua faixa mínima inicial.
Na outra ponta, se você pode pagar à vista mas for interessante fazê-lo em 60 dias busque inicialmente esta alternativa e proponha pagar em 90 dias.
5 - Seja paciente.
Um dos pecados capitais do negociador brasileiro é a impaciência muitas vezes causada por metas irrealistas ou necessidade de logo chegar ao acordo.
Você até fecha com um resultado, digamos, razoável mas poderia torná-lo ótimo não fosse a impaciência que na realidade atropela o processo e elimina possibilidades de mais ganho.
Estando com um bom planejamento você torna o processo mais produtivo e não necessita ser refém da impaciência.
Às vezes uma reunião de negociação que se estendeu por uma ou duas horas além do previsto pode trazer excelente compensação no seu resultado final.
6 - Vise a satisfação
Negociação é uma estrada de mão dupla. Tanto você quanto o outro negociador deverão estar legitimamente comprometidos na busca de um resultado altamente satisfatório.
Mas não terá sido negociação se somente um lado alcançar seus objetivos e o outro ficar com a sensação de perda ou frustração.
Por isto vise a satisfação do processo como um todo e lute para obter o máximo possível. O outro lado certamente fará o mesmo e aí teremos um resultado otimizado para ambos os lados.
7 - Cuidado com a primeira oferta
Se você planejou bem, se identificou claramente suas alternativas, é paciente e ouve bem durante o processo seu grau de auto-confiança será elevado e a primeira oferta do outro lado será processada apenas como um balizador para sua argumentação buscando obter concessões.
Por outro lado se a primeira oferta for sua tenha muito cuidado em não mostrar logo suas alternativas ou intenções. Seja paciente!
8 - Seja ético
Vivemos uma realidade em que a todo momento surgem arranhões à ética: na política, na justiça e nos negócios.
A realidade mostra que agir eticamente nas negociações traz inúmeras vantagens. A maior delas tem a ver com você, que agindo com correção e exigindo respeito torna-se conhecido como um negociador confiável com o qual pode-se travar os mais duros embates na certeza de lisura e resultados concretos.
9 - Troque as concessões
Lembre-se que negociar é sobretudo trocar concessões de um lado para o outro em busca da conclusão de um acordo.
Tenha suas concessões estudadas na fase de planejamento e procure incluí-las no rol de suas alternativas para fechamento do negócio.
Concessões são sempre trocadas: jamais ceda alguma se não for a troco de outra mesmo que naquele momento aquela concessão não seja tão determinante.
É importante você fazer com que o outro lado lute por qualquer troca de concessões criando equilíbrio no processo.
10 - Seja empático
Tenha em mente que o processo de negociação é um evento fortemente alicerçado na dimensão humana: são pessoas que o fazem evoluir para um acordo.
Pessoas como você, que possuem aspirações pessoais e profissionais, que carregam uma série de influências e desejam obter o melhor resultado possível.
Procure ver o outro lado como um parceiro e seja compreensivo quanto a possíveis dificuldades pessoais.
Dando este toque humano ao processo você estará fazendo algo mais por uma conclusão satisfatória!
Melhor Escolha!
Escolha de um Fornecedor Logístico
A cada ano um número cada vez maior de fabricantes e varejistas recorre a empresas externas para ajudá-los em suas necessidades dentro da logística da cadeia de abastecimento. Como resultado, a logística por contrato rapidamente tornou-se um dos serviços mais ativos do mercado.Hoje já existem diversos fornecedores logísticos. E isto torna o trabalho de escolha mais dificultoso e mais importante do que nunca.Apenas você pode decidir qual fornecedor logístico é o certo para as suas necessidades. Mas, espero que você nos permita sugerir alguns critérios que possam tornar seu processo de decisão um pouco mais fácil.
LOCALIDADE
Os custos de frete podem somar bastante ao custo de sua logística. Portanto, quanto mais perto seu fornecedor logístico estiver localizado de suas instalações de manufatura ou de seus clientes, melhor. Múltiplas localidades são outro adicional, uma vez que isso pode ser mais eficaz utilizando-se de um fornecedor, ao invés de vários.
EXPERIÊNCIA
Projetos logísticos nunca são exatamente iguais. Mas você é inteligente o suficiente para escolher aquele fornecedor que realizou serviços logísticos em outras empresas com linha de produtos e necessidades logísticas similares.
ALTOS PADRÕES
As instalações dos candidatos parecem estar limpas e organizadas? Eles têm um bom controle de inventário e planejamento? E eles estão atualizados com seus padrões? Se não, você deve continuar procurando.
EXPERIÊNCIA ORGANIZACIONAL
Isso é uma consideração importante se sua logística envolve documentos e controles detalhados. Tenha certeza de que o fornecedor de sua escolha esteja atento às suas condições e que tenha procedimentos apropriados já implantados.
QUALIDADE
Não importa quão boa seja uma empresa voltada à logística, sempre existe espaço para melhoria. Tenha certeza que seu candidato possui programas e iniciativas de qualidade implantados. Mais importante ainda, certifique-se de que esteja de fato implementando estas iniciativas.
CAPACIDADES INTEGRADAS
Alguns fornecedores focam unicamente na prestação de serviços em armazenagem e transporte. Mas existem muitos outros que oferecem serviços adicionais, como por exemplo, embalagem e unitização, abastecimento de linha (line feeding), suporte à manufatura, logística reversa (reciclagem), otimização e racionalização das operações assumidas através de um gerenciamento logístico completo, entre outros. Leve para a balança esses serviços quando de sua decisão final, pois eles podem ajudar-lhe a economizar tempo e dinheiro, além de evitar movimentação dobrada. E não negligencie o sistema de informação. Sistemas sólidos são importantes no processo de integração.
SEUS INSTINTOS
Mesmo que o fornecedor de sua escolha passe em todos esses testes, isto não significa necessariamente que ele é o melhor fornecedor logístico para você e sua empresa. Não se decida sobre nenhum fornecedor a menos que se sinta confortável e confiante de que ele poderá executar o serviço. Se alguma coisa lhe diz que você deve continuar procurando, confie nesse instinto. Lembre-se que você tem opções. E exercite seu direito de escolha até que esteja confiante de que suas necessidades logísticas estarão em excelentes mãos.
Daniel Georges Jehlen Gasnier,
Consultor da IMAM Consultoria Ltda.
Tel. (0--11) 5575 1400
http://www.imam.com.br/
A cada ano um número cada vez maior de fabricantes e varejistas recorre a empresas externas para ajudá-los em suas necessidades dentro da logística da cadeia de abastecimento. Como resultado, a logística por contrato rapidamente tornou-se um dos serviços mais ativos do mercado.Hoje já existem diversos fornecedores logísticos. E isto torna o trabalho de escolha mais dificultoso e mais importante do que nunca.Apenas você pode decidir qual fornecedor logístico é o certo para as suas necessidades. Mas, espero que você nos permita sugerir alguns critérios que possam tornar seu processo de decisão um pouco mais fácil.
LOCALIDADE
Os custos de frete podem somar bastante ao custo de sua logística. Portanto, quanto mais perto seu fornecedor logístico estiver localizado de suas instalações de manufatura ou de seus clientes, melhor. Múltiplas localidades são outro adicional, uma vez que isso pode ser mais eficaz utilizando-se de um fornecedor, ao invés de vários.
EXPERIÊNCIA
Projetos logísticos nunca são exatamente iguais. Mas você é inteligente o suficiente para escolher aquele fornecedor que realizou serviços logísticos em outras empresas com linha de produtos e necessidades logísticas similares.
ALTOS PADRÕES
As instalações dos candidatos parecem estar limpas e organizadas? Eles têm um bom controle de inventário e planejamento? E eles estão atualizados com seus padrões? Se não, você deve continuar procurando.
EXPERIÊNCIA ORGANIZACIONAL
Isso é uma consideração importante se sua logística envolve documentos e controles detalhados. Tenha certeza de que o fornecedor de sua escolha esteja atento às suas condições e que tenha procedimentos apropriados já implantados.
QUALIDADE
Não importa quão boa seja uma empresa voltada à logística, sempre existe espaço para melhoria. Tenha certeza que seu candidato possui programas e iniciativas de qualidade implantados. Mais importante ainda, certifique-se de que esteja de fato implementando estas iniciativas.
CAPACIDADES INTEGRADAS
Alguns fornecedores focam unicamente na prestação de serviços em armazenagem e transporte. Mas existem muitos outros que oferecem serviços adicionais, como por exemplo, embalagem e unitização, abastecimento de linha (line feeding), suporte à manufatura, logística reversa (reciclagem), otimização e racionalização das operações assumidas através de um gerenciamento logístico completo, entre outros. Leve para a balança esses serviços quando de sua decisão final, pois eles podem ajudar-lhe a economizar tempo e dinheiro, além de evitar movimentação dobrada. E não negligencie o sistema de informação. Sistemas sólidos são importantes no processo de integração.
SEUS INSTINTOS
Mesmo que o fornecedor de sua escolha passe em todos esses testes, isto não significa necessariamente que ele é o melhor fornecedor logístico para você e sua empresa. Não se decida sobre nenhum fornecedor a menos que se sinta confortável e confiante de que ele poderá executar o serviço. Se alguma coisa lhe diz que você deve continuar procurando, confie nesse instinto. Lembre-se que você tem opções. E exercite seu direito de escolha até que esteja confiante de que suas necessidades logísticas estarão em excelentes mãos.
Daniel Georges Jehlen Gasnier,
Consultor da IMAM Consultoria Ltda.
Tel. (0--11) 5575 1400
http://www.imam.com.br/
Logística...
A Logística possui um papel determinante no que se refere à competitividade e sobrevivência das empresas.
Seu objetivo é disponibilizar matérias-primas, produtos semi-acabados e estoque de produtos acabados no local onde são requisitados, no momento desejado, ao menor custo possível.
Executar atividades como recebimento, armazenagem, separação de pedidos e expedição faz parte da chamada competência logística. Uma vez bem executadas, com ênfase no tempo e controle operacional, criam vantagem competitiva.
O setor de Logística vem evoluindo no Brasil, acompanhado de incrementos tecnológicos e possibilitando novas oportunidades de crescimento para as empresas, que se preocupam em otimizar sua Logística.
Atualmente, os maiores desafios da Logística são: concentrar-se no valor agregado para o cliente, interagir com outros departamentos como produção, vendas e financeiro e, sobretudo, aliar-se com novas tecnologias, seja a da Informação ou de equipamentos de movimentação e armazenagem, visando ao ganho global no processo, no sentido operacional e financeiro. Isto é o que chamamos de Logística Integrada.
Esta Logística Integrada influencia diretamente na redução de custos como também no aumento da eficiência das empresas, por meio de uma sistematização dos processos, resultando em ganho de tempo, aumento da produtividade e redução em custos com estoques e produtos parados.
Dentre os principais ganhos que as empresas podem ter, citamos:
Entregas mais rápidas e trabalho sob demanda;
Redução dos custos operacionais;
Aumento da produtividade;
Aumento no giro de mercadorias e redução de estoques;
Redução de perdas;
Melhor aproveitamento da área interna da empresa;
Compartilhamento dos dados de venda com toda a rede.
A empresa passa a ter um ganho real em velocidade, capacidade de reação, capacidade de inovação e renovação permanente de estoques.
Quanto melhor for o projeto ou a operação logística adotada por uma empresa, melhor será o resultado e a satisfação dos clientes.
Seu objetivo é disponibilizar matérias-primas, produtos semi-acabados e estoque de produtos acabados no local onde são requisitados, no momento desejado, ao menor custo possível.
Executar atividades como recebimento, armazenagem, separação de pedidos e expedição faz parte da chamada competência logística. Uma vez bem executadas, com ênfase no tempo e controle operacional, criam vantagem competitiva.
O setor de Logística vem evoluindo no Brasil, acompanhado de incrementos tecnológicos e possibilitando novas oportunidades de crescimento para as empresas, que se preocupam em otimizar sua Logística.
Atualmente, os maiores desafios da Logística são: concentrar-se no valor agregado para o cliente, interagir com outros departamentos como produção, vendas e financeiro e, sobretudo, aliar-se com novas tecnologias, seja a da Informação ou de equipamentos de movimentação e armazenagem, visando ao ganho global no processo, no sentido operacional e financeiro. Isto é o que chamamos de Logística Integrada.
Esta Logística Integrada influencia diretamente na redução de custos como também no aumento da eficiência das empresas, por meio de uma sistematização dos processos, resultando em ganho de tempo, aumento da produtividade e redução em custos com estoques e produtos parados.
Dentre os principais ganhos que as empresas podem ter, citamos:
Entregas mais rápidas e trabalho sob demanda;
Redução dos custos operacionais;
Aumento da produtividade;
Aumento no giro de mercadorias e redução de estoques;
Redução de perdas;
Melhor aproveitamento da área interna da empresa;
Compartilhamento dos dados de venda com toda a rede.
A empresa passa a ter um ganho real em velocidade, capacidade de reação, capacidade de inovação e renovação permanente de estoques.
Quanto melhor for o projeto ou a operação logística adotada por uma empresa, melhor será o resultado e a satisfação dos clientes.
Desafios dos profissionais da Logística
Alguns desafios dos profisionais da Logística.
Não é novidade que a Logística está em alta. Isso já é evidenciado no mercado. Mas, contudo, o que os profissionais estando fazendo ou precisam fazer é a questão. As oportunidades nesta área é um campo ainda muito vasto e precisa-se estar atento aos atributos necessários para manter sua empregabilidade. Pode-se definir empregabilidade como ações que devem ser operacionalizadas para garantir o direito de escolher seus passos futuros na carreira.
O que é necessário para garantir sua empregabilidade neste ramo? O que deve ser feito? Como agir? São questionamentos que devem ser feitos todos os dias por estes profissionais.
Existem alguns comportamentos que devem ser adquiridos: conhecimento, competências e habilidades, rede de relacionamentos e ter um perfil de servir e não de ser servido e Informática. Conhecimento não apenas adquirido de maneira formal, mas sim, aquele que está sempre latente consigo :leituras, palestras, seminários, internet, reuniões informais. Há muitas maneiras de busca de conhecimento que deve ser exercido durante toda a vida. Nas competências e habilidades cabe verificar se as suas estão dentro do perfil que a empresa espera e vice-versa. É estar preocupado na busca de desafios que o motivem na busca por resultados. É ter dentro de si uma certa pergunta: o que me faz ficar motivado? Será que estou preparado? Outro item importante são as redes de relacionamento construídas ao longo da carreira e de como faz a gestão deste importante item. Ter uma boa gestão da rede de relacionamento é uma maneira de aproximar mais de suas metas agregando e compartilhando conhecimentos dentro e fora da rede. Ter perfil de servir e não de apenas ser servido é uma quebra de paradigmas, uma vez que, culturalmente aprende-se a ser servido. É interessante lembrar a seguinte frase de um americano: “ o que eu posso fazer pelo meu país”, ao invés da outra frase: “ o que pode o meu país fazer por mim”. Isso denota o quanto mudou de lá para cá! No mundo empresarial também mudou muita coisa: passamos do “EU” para o “Nós”.É importante servir sua equipe de trabalho com entusiasmo, não deixar a chama apagar e apaixonar-se pelo o que está fazendo. Colocar intensidade no exercício da atividade e incendiar literalmente sua equipe. Lidar com a informática é algo que não se pode abrir mão ,quando neste ramo é vital o acesso a informação: desde um relatório de custos até um relatório de gerenciamento de frotas. A Logística é totalmente fundamentada pela tecnologia da informação e o domínio desta ferramenta é inestimável.
São comportamentos que o profissional de Logística deve buscar sempre tendo em mente que a Logística tem como uma das premissas: a velocidade da informação. Portanto , profissionais desta área como de qualquer outra área não podem ficar obsoletos pela falta de alguns destes comportamentos.
Dalva Santana
Centro Tecnológico da Ulbra
FAE – Faculdades Equipe
Projeto ECO-FAE
21profalva@brturbo.com.br
agenda21@radioequipe.com.br
quinta-feira, 6 de dezembro de 2007
CURIOSIDADE LOGÍSTICA !
As lições logísticas do exército de Alexandre, O Grande....
A história da logística está intimamente ligada às guerras. Os persas utilizavam os carros de boi para o transporte de suprimentos. Um carro de boi, transportando cerca de 650 kg se movimentava a uma média de 3 km/h, num máximo de 5 horas por dia, limitando o avanço militar a 15 km por dia. Os assírios introduziram os cavalos, que podiam transportar aproximadamente 120 kg, mas moviam-se, carregados, a 6 km/h, durante 8 horas, permitindo a movimentação das tropas por 48 km a cada dia. O exército de Alexandre O Grande, há 2.300 anos atrás, através da introdução de importantes conceitos logísticos, movia-se 65 km por dia, o que permitiu a formação de seu império que abrangia a Grécia, a Índia e a Pérsia, percorrendo cerca de 6.500 km, a marcha mais longa da história. Graças aos seus avançados conhecimentos logísticos, o exército de 35.000 homens de Alexandre O Grande derrotou o exército de 160.000 homens de Dario, o Rei da Pérsia, em 333 a.c., na batalha de Amuq Plain.
Os soldados gregos e romanos carregavam cerca de 30 kg de equipamentos; na II Guerra Mundial americanos levavam ...Os soldados gregos e romanos carregavam cerca de 30 kg de equipamentos. Os soldados americanos, na invasão da Normandia, na Segunda Guerra Mundial, carregavam cerca de 37 kg de equipamentos, enquanto que os soldados de Napoleão em Waterloo levavam de 30 a 32 kg. Os soldados britânicos, na invasão do Iraque em 1.991, carregavam 36 kg de equipamentos.A Guerra do Golfo em 1.991 ficou conhecida como a guerra da logística....A Guerra do Golfo foi conhecida como a guerra da logística. Durante os 43 dias da Guerra do Golfo, em 1991, a Força Aérea dos EUA realizou 109.876 vôos de ataque, uma média de 2.555 ataques aéreos por dia. Para se ter uma idéia da intensidade de ataques, na Guerra do Golfo foram lançadas 40.416 toneladas de bombas por mês. Na Segunda Guerra Mundial, foram lançadas 47.778 mil toneladas mensais e na Guerra do Vietnã, 44.014 toneladas. Estima-se que mais de 100.000 soldados iraquianos tenham morrido nessa guerra.
Desde 3.600 a.C. mais de 14.500 guerras foram realizadas, matando mais de 4 bilhões de pessoas....
Segundo a Academia Norueguesa de Ciências, desde 3.600 a.c., foram travadas 14.531 guerras, que levaram à morte de aproximadamente 4 bilhões de pessoas! Algumas das guerras mais sangrentas:
Guerra dos Trinta Anos (1.618 - 1.648) - 9 a 11 milhões de mortos
Guerra Manchu-Chinesa (1.644) - cerca de 25 milhões de mortos
Guerras Napoleônicas (1.792 - 1.815) - 5 a 6 milhões de mortos
Rebelião de Taiping (1.850 - 1864) - 20 a 40 milhões de mortos
Guerra do Paraguai (1.864 - 1.870) - 2 milhões de mortos
1ª Guerra Mundial (1.914 - 1.918) - 37,5 milhões de mortos
A Domino's Pizza realiza milhões de pizzas semanalmente, percorrendo uma distância suficiente para 37,5 viagens de ida e volta à Lua....
A pizza é uma indústria que movimenta 30 bilhões de dólares ao ano. A Domino´s entregou 400 milhões de pizzas em 2.002, ou seja, o equivalente a uma pizza para cada homem, mulher ou criança nos Estados Unidos. A Domino´s produziu 129 milhões de Kg de massa no ano passado. A Domino's abriu sua loja número 7.000 em 10 de abril de 2001 no Brooklyn, Nova York. Os especialistas, funcionários da Domino´s responsáveis pela entrega das pizzas, cobrem nada mais nada menos, que 9 milhões de milhas a cada semana, nos Estados Unidos, ou seja 37,5 viagens ida e volta a lua!
Desde 3.600 a.C. mais de 14.500 guerras foram realizadas, matando mais de 4 bilhões de pessoas....
Segundo a Academia Norueguesa de Ciências, desde 3.600 a.c., foram travadas 14.531 guerras, que levaram à morte de aproximadamente 4 bilhões de pessoas! Algumas das guerras mais sangrentas:
Guerra dos Trinta Anos (1.618 - 1.648) - 9 a 11 milhões de mortos
Guerra Manchu-Chinesa (1.644) - cerca de 25 milhões de mortos
Guerras Napoleônicas (1.792 - 1.815) - 5 a 6 milhões de mortos
Rebelião de Taiping (1.850 - 1864) - 20 a 40 milhões de mortos
Guerra do Paraguai (1.864 - 1.870) - 2 milhões de mortos
1ª Guerra Mundial (1.914 - 1.918) - 37,5 milhões de mortos
A Domino's Pizza realiza milhões de pizzas semanalmente, percorrendo uma distância suficiente para 37,5 viagens de ida e volta à Lua....
A pizza é uma indústria que movimenta 30 bilhões de dólares ao ano. A Domino´s entregou 400 milhões de pizzas em 2.002, ou seja, o equivalente a uma pizza para cada homem, mulher ou criança nos Estados Unidos. A Domino´s produziu 129 milhões de Kg de massa no ano passado. A Domino's abriu sua loja número 7.000 em 10 de abril de 2001 no Brooklyn, Nova York. Os especialistas, funcionários da Domino´s responsáveis pela entrega das pizzas, cobrem nada mais nada menos, que 9 milhões de milhas a cada semana, nos Estados Unidos, ou seja 37,5 viagens ida e volta a lua!
Burger King x Mc Donald's
A rede de fast food Burger King possui 11.330 restaurantes em 57 países no mundo. A cada ano são consumidos 2,2 bilhões de hambúrgueres, apenas em seus restaurantes nos EUA, o que equivale a 25 carretas diárias de carne bovina. Mensalmente são consumidas cerca de 300 toneladas de bacon e 20.000 toneladas de batatas fritas. Já o McDonalds opera mais de 31.000 restaurantes, com 1,5 milhão de funcionários em 118 países, atendendo mais de 46 milhões de pessoas a cada dia, com um faturamento de US$ 41,5 bilhões! No Brasil são mais de 1.200 pontos de venda, em 133 cidades e 21 Estados, além do Distrito Federal. Para atender os cerca de 1,5 milhão de clientes diários, o McDonald's criou em Osasco,SP a Food Town (Cidade do Alimento), que produz 42 mil pães por hora e 100 toneladas de carne bovina e de frango por dia. Através de seu operador logístico, a Martin Brower, são realizadas cerca de 44.000 mil entregas por ano para o abastecimento da rede McDonald's em todo o Brasil.
Mega CD da Panamco (Coca-Cola) em São Paulo...
A Panamco Brasil - maior fabricante da Coca-Cola no País, com 151 milhões de litros produzidos mensalmente - inaugurou em Março/2003 um megacentro de distribuição. O Macro CD - como é chamado na Panamco - está numa área de 100 mil m2, com 40 mil m2 de área construída. Ele tem capacidade estática para 38 mil paletes, com peso médio de 1.300 kg cada, terá 400 funcionários diretos e uma capacidade de operação de 750 veículos/dia, funcionando ininterruptamente. O estoque médio a ser mantido neste CD gira entre quatro e seis dias, movimentando 6.500 páletes/dia. Dali partirão cerca de 700 viagens/dia. O CD está equipado com estruturas de armazenagem do tipo gravity flow rack, push back e estantes fixas.O Macro CD não é ativo da Panamco. Ele foi construído pela empresa Walter Torre, que arrendou o terreno, as instalações e sistemas de movimentação interna, inclusive as estruturas de armazenagem e as empilhadeiras, em um contrato inicial de dez anos.
Logística da Ambev...
A Ambev, maior empresa de bebidas da América Latina e quinta maior do mundo, atende, no Brasil, aproximadamente 1 milhão de pontos de venda, contando com cerca de 400 revendores, 11.000 mil vendedores e 17.500 veículos de transporte e distribuição. A rede de revendedores é responsável pela venda e distribuição de 70% da produção da AmBev. Os outros 30% são comercializados pela própria empresa, principalmente para grandes varejistas e atacadistas. Reunidas, as revendedoras AmBev faturam R$ 10 bilhões por ano e gastam anualmente mais de R$ 2 bilhões com insumos. A frota, uma das maiores do país, é composta por 17,5 mil veículos. São consumidos 150 milhões de litros de óleo diesel por ano e emitidas 160 milhões de notas fiscais. Com seguros são gastos da ordem de R$ 60 milhões.
Logística da Revista Veja...
Na operação logística para a distribuição da revista Veja, a quarta maior publicação do mundo, a Editora Abril trabalha com 50 empresas de transporte terceirizadas para a distribuição mensal de 42 milhões de unidades de revistas.O processo atinge 320 cidades nas linhas primárias e mais 2.100 com re-despacho, utilizando-se 2.800 rotas rodoviárias por mês e 720 embarques aéreos mensais. Só da revista Veja, a logística da empresa responde pela distribuição de 1 milhão exemplares num prazo de 37 horas em todo o território nacional.
Parceria logística entre os jornais arqui-rivais Folha de São Paulo e Estado de São Paulo...
A SPDL, São Paulo Distribuição e Logística Ltda, parceria operacional dos grupos Folha e Estado, é responsável pela entrega dos jornais Folha de São Paulo, O Estado de São Paulo, Valor Econômico, Agora, Lance e as revistas Época e Isto É. A sua rede de atendimento abrange, todos os dias da semana, 973 municípios brasileiros e 700 mil domicílios, numa abrangência de 50 mil quilômetros, envolvendo, em toda a operação, cerca de 30 mil pessoas, mobilizando uma frota de cerca de 1.300 veículos. A operação envolve a entrega de mais de 1.000.000 de jornais por dia, equivalentes a 14.000 toneladas de papel mensais.
Logística do maior grupo atacadista da América Latina...
A Logística da Martins Comércio e Serviços de Distribuição, maior empresa no setor de atacadista da América Latina, envolve a entrega de mais de 20 mil itens diferentes a 180 mil clientes cadastrados, utilizando aproximadamente 2.500 veículos. A sua infra-estrutura logística é formada por 44 centros de distribuição avançados e 5 centros de armazenagem e distribuição, localizados em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Uberlândia e João Pessoa, somando ao todo, aproximadamente 200.000 m², suficientes para estocar cerca de 150.000 páletes.
Armazém vertical automatizado da Chocolates Garoto em Vila Velha, ES ...
A Chocolates Garoto foi uma das empresas pioneiras no investimento em armazéns verticais com a construção do CDES - Centro de Distribuição do Espírito Santo. O CDES é um centro de distribuição automatizado localizado em Vila Velha, Espírito Santo-Brasil, que funciona no regime "turn-key". Nesse centro de distribuição integrado, os produtos acabados - bombons, chocolates, etc. em páletes de até 1.000 kg - são armazenados e retirados automaticamente, de acordo com os pedidos registrados no sistema "Host", para a posterior distribuição a todo o mercado nacional e internacional. Na nova estrutura de armazenagem da Garoto, a identificação das caixas ocorre já na saída da produção, onde, através de cintas transportadoras ou empilhadeiras, as caixas e outros páletes prontos chegam à área de paletização. Na saída da produção, os páletes e caixas são identificados como estoque em trânsito, ate que sejam definitivamente passados para o estoque. Na área de paletização os páletes são transportados por AGV's para as estações transportadoras automáticas, que farão a identificação do pallet para o estoque e o carregamento do "shuttle" que os levará até o centro de distribuição. Ao chegar ao centro de distribuição, os pallets são transferidos para as esteiras que os levam até um outro ponto de identificação, pesagem e medição. Desta área, eles podem ser endereçados ao armazém vertical, ao armazém convencional ou diretamente a área de picking e expedição. Caso os pallets sejam dirigidos a uma posição de armazenagem no armazém vertical, o processo automático de endereçamento segue critérios pré-determinados, de forma se fazer um gerenciamento inteligente das posições de estocagem do armazém vertical. Dentro do armazém vertical, os transelevadores são servidos por carros de transferência. Existem áreas de identificação dos produtos, tanto na entrada como na saída do armazém vertical. Na saída do armazém vertical, transportadores a corrente e a roletes transportam os páletes até um Sistema de Transporte Móvel (STM), que faz a movimentação dinâmica dos páletes para as áreas de picking e expedição. O centro de distribuição possui duas áreas diferentes de picking, o estático e o dinâmico, para produtos de alto e baixo giro. Na área picking dinâmico, prateleiras elétricas dotadas com um terminal ligado a uma rede infra-vermelha informam ao operador o produto e a quantidade a separar. Formado o pálete, ele é novamente transferido ao SMT, que o leva automaticamente até a pré-determinada fileira de transportadores de gravidade na área de expedição, para o carregamento dos caminhões. As instalações de armazenamento vertical, totalmente automatizadas, com sete corredores e espaço para 12.100 páletes, compõem o núcleo do centro logístico. O lay-out já permite uma futura duplicação da área de estocagem. O armazém vertical, é mantido a uma temperatura de 17ºC umidade relativa do ar de somente 50%, tem 115 m de comprimento, 31 m de largura e 24 m de altura. Um sistema de transportadores de páletes integra as áreas de recebimento de produtos, o armazém vertical, a área de picking e a expedição. A área de armazenamento de páletes, de sete corredores, é equipada com um transelevador por corredor. A capacidade de manuseio do equipamento é de 25 ciclos duplos por hora, isto é, podem ser efetuadas por hora, 25 operações de retirada e armazenamento por corredor. Para que esta capacidade seja atingida, em um armazém de aproximadamente 115 m de comprimento e 24 m de altura, é necessária uma velocidade de deslocamento de 140 m/min e elevação de 40 m/min. Os transelevadores são equipados com garfos telescópicos, que permitem efetuar um ciclo de operação em menos de 10 segundos. O sistema é projetado para uma capacidade de retirada de 1.900 páletes por dia.
Dados das torres gêmeas do World Trade Center em Nova York....
Alguns números das torres gêmeas do WTC, destruídas em 11/09/2001 pelo ataque terrorista:
mais de 916 mil metros cúbicos de terra foram escavados para a construção do WTC, equivalentes a aproximadamente 10.200 carretas de 90 m³.
mais de 200.000 toneladas de aço foram utilizadas na construção.
325.000 metros cúbicos de concreto foram utilizados, suficientes para construir uma calçada de 1,5 m de largura entre Nova York e Washington.
Com 60.000 toneladas de capacidade de refrigeração, o sistema de ar condicionado do WTC era considerado o maior do mundo.
3.500 homens chegaram a trabalhar na obra nos períodos de pico.
havia 43.600 janelas nas duas torres, que correspondiam a uma área de aproximadamente 55.750 metros quadrados.
O prédio tinha 239 elevadores e 71 escadas rolantes; os elevadores podiam carregar até 55 pessoas a uma velocidade de 8,3 m/s ou cerca de 29,6 km/h.
Mais de 50.000 pessoas de 26 diferentes países trabalham nas 430 empresas no WTC.
Essa imensa cidade era gerenciada por uma "Autoridade Portuária" do complexo, responsável por toda logística do WTC.
Estatísticas do ataque de 11 de Setembro de 2001 ao World Trade Center...
Algumas estatísticas do ataque ao WTC em 11/09/2001:
Número total de mortos: 2.819
O número de bombeiros e para-médicos mortos: 343
O número de oficiais de NYPD mortos: 23
O número de companhias do WTC que perderam pessoas: 60
A relação de homens a mulheres que morreram: 3:1
Toneladas de escombros retiradas do local: 1.506.124
Número de dias em que ainda havia fogo depois o ataque: 99
Perda econômica em Nova Iorque no mês seguinte aos ataques: $105 bilhões
Custo calculado de limpeza: US$ 600 milhões
Quantia calculada de seguro paga mundial mente relacionada ao 11/09/2001: US $40,2 bilhões
Benefício médio já recebido por cada FDNY e viúva de NYPD: $1 milhão
O número de americanos que mudou seus planos de viajar de avião e passou a usar carro ou trem em viagens e feriados: 1,4 milhões
Número calculado de nova-iorquinos que sofrem de trauma ou tensão com o ataque de 11/09/2001: 422.000 pessoas
Sobre as formigas...
As formigas servem de exemplo para diversas situações na vida profissional. Na logística faz-se comumente analogia ao respeito à hierarquia e o trabalho em grupo. Veja algumas curiosidades a respeito das formigas:
Recentemente foi descoberta na Europa uma supercolônia de formigas "argentinas", que se estende por 5.793 quilômetros, partindo desde a Riviera italiana, ao longo do litoral, até o Portugal.
As formigas podem carregar até 18 vezes mais que seu peso, enquanto que o ser humano é capaz de carregar apenas até três vezes o seu peso.
Existem hoje em dia 11.060 espécies de formigas já descritas (das 23.000 que se suspeita existir) em todo o mundo, sendo que apenas no município de Ilhéus existem mais de 700 espécies já identificadas.
Com exceção dos pólos, pode-se encontrar formigas de 0,7 milímetro a mais de 4 centímetros de comprimento, em toda a parte, sobretudo nas regiões tropicais, incluindo nos desertos.
A rainha de saúvas (içá) pode viver até 20 anos, enquanto que as operárias vivem até um ano (se bem que geralmente, terminam antes sua vida de labuta na boca de algum predador). Os machos, "coitados", morrem logo depois do vôo nupcial.
Em um único acasalamento, uma fêmea de saúva (rainha) armazena numa glândula abdominal cerca de 500 milhões de espermatozóides que serão mantidos vivos enquanto ela puser ovos.
Dentro do formigueiro, a rainha se reconhece pelas cicatrizes que possui no tórax onde ficavam as asas antes de ser fecundada, pois, após o vôo nupcial, as asas caem.
Numa sociedade de formigas, pode haver uma ou mais rainhas, a depender da espécie. Quando há somente uma rainha no formigueiro, após sua morte, o formigueiro também morre.
Uma formiga possui um peso de um milionésimo da massa de um ser humano. Se todos os animais terrestres fossem colocados uma balança, 1/10 (um décimo) do peso, ou seja, cerca de 900.000 toneladas, seria representado por formigas.
Algumas informações sobre a cidade de São Paulo, de 2.003, que impressionam:
São Paulo responde por 15 % do PIB brasileiro, gerando algo em torno de R$ 200 bilhões. Das 500 maiores empresas do Brasil, 196 estão na cidade de São Paulo. São 28 dos 50 maiores bancos, 31 das 50 maiores seguradoras, 31 das 50 maiores empresas de tecnologia e 29 das 50 maiores empresas estrangeiras.
São consumidas cerca de um milhão de pizzas por dia, equivalentes a 12 pizzas por segundo, produzidas em 1.500 pizzarias e 2.000 deliveries.
São coletadas, em média, 8.500 toneladas de lixo domiciliar por dia.
16,5 milhões de pessoas passaram pelas catracas das 280 salas de cinema da cidade;
os 72 shoppings de São Paulo empregam 136 mil pessoas em suas 10.313 lojas e recebem cerca de 30 milhões de visitantes por mês. O maior deles é o Aricanduva com 500 lojas e 342.000 metros quadrados.
A cidade tem 103.500 telefones públicos ("orelhões"), existindo uma média de 10 telefones para cada 1.000 habitantes.
Diariamente circulam pela cidade 3,5 milhões de veículos, de uma frota total de 5,5 milhões.
Existem 1.849 postos de gasolina; a região de Santo Amaro concentra o maior número deles, com 177 postos.
São Paulo tem cerca de 10.000 restaurantes, mais que a meca européia da gastronomia, Paris, que possui cerca de 8.000.
500.000 paulistanos se exercitam em cerca de 1.000 academias existentes.
500 helicópteros sobrevoam diariamente a cidade; é a segunda maior frota do mundo, perdendo apenas para Nova York.
Existem 5.000 pet shops na cidade, mais do que padarias (3.200) e farmácias (4.000).
15.000 piscinas estão espalhadas pela cidade, entre clubes, escolas e unidades do SESC.
Existem 2.018 favelas, onde moram 1.200.000 pessoas.
A cada 3,5 minutos um carro é roubado ou furtado.
Informações sobre a gigantesca rede de supermercados WalMart:
é a maior companhia do mundo com faturamento de US$ 245 bilhões anuais, equivalente a 2,4 % do PIB dos EUA. Se fosse um país, a Wal Mart teria PIB maior que o de 90 % dos países do mundo.
seu lucro anual é de US$ 8 bilhões.
são comercializados pela rede cerca de 150.000 diferentes itens.
é o maior empregador privado do México e possui no mundo 1,5 milhão de trabalhadores.
seus preços são, na média, 14 % mais baixos que os dos concorrentes.
em 80 % dos lares americanos existe um produto adquirido em uma das 6.000 lojas da rede criada pelo lendário Sam Walton.
a rede compra 10 % de tudo o que a China vende para os EUA.
é gerenciada com a ajuda do segundo mais poderoso computador do mundo, que só perde em capacidade para o do Pentágono.
HISTÓRIA DA LOGÍSTICA
História da Logística
A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático.
O desenvolvimento da logística está intimamente ligada ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras..
O exército persa foi o primeiro a utilizar uma marinha em grande escala. Na expedição de Xerxes de encontro aos gregos, em 481 a.C., foram utilizados mais de 3.000 navios de transporte para sustentar o exército.
Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso não foi um acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como:
· Inclusão da logística em seu planejamento estratégico
· Detalhado conhecimento dos exércitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos períodos de fortes intempéries.
· Inovadora incorporação de novas tecnologias de armamentos
· Desenvolvimento de alianças
· Manutenção de um simples ponto de controle. Era ela quem centralizava todas as decisões; era o ponto central de controle, gerenciando o sistema logístico e incorporando-o ao plano estratégico.
Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Esses primitivos engenheiros desempenharam um papel importante para o sucesso de Alexandre o Grande, pois tinham a missão de estudar como reduzir a resistência das cidades que seriam atacadas. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados. O exército de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e 300.000 litros de água!
O exército de 35.000 homens de Alexandre o Grande não podia carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas até que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi.
Também inovou nos armamentos. Seus engenheiros desenvolveram um novo tipo de lança, chamada sarissa, que tinha 6 metros de comprimento, largamente utilizada pela infantaria. Com esse armamento derrotou um exército combinado de persas e gregos de 40.000 homens perdendo apenas 110 soldados. Em 333 a.C., seu exército derrotou um exército de 160.000 homens comandados por Darius, rei da Pérsia, na batalha de Amuq Plain. Devido a esse sucesso, a grande maioria das cidades se rendeu ao exército macedônico sem a necessidade do derramamento de sangue.
Assim, Alexandre o Grande criou o mais móvel e mais rápido exército da época.
Em 218 a.C., o general Aníbal inovou durante a Segunda Guerra Púnica entre Cartago e Roma, utilizando elefantes para o transporte de 60.000 homens e suprimentos na travessia dos Pirineus em direção à Itália.
Apesar dos avanços verificados no passado, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada dentro dos modernos princípios militares.
Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês “loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento.
O termo “LOGISTIQUE”, depois traduzido para o inglês “LOGISTICS” foi desenvolvido pelo principal teórico militar da primeira metade do século XIX, o Barão Antoine Henri Jomini. Baseado em suas experiências vividas em campanhas de guerra ao lado de Napoleão, Jomini escreveu o “Sumário da Arte da Guerra” em 1.836. Ele dividiu a arte da guerra em 5: estratégia, grandes táticas, logística, engenharia e táticas menores, definindo logística como “a arte de movimentar exércitos”. A logística não se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas também ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligência envolvidos na movimentação e sustentação das forças militares.
Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística, fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido. Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra Mundial.
Outros fatos relevantes na história recente da Logística:
1.901 - A logística é examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX através de um artigo de John Crowell, no artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products, tratando dos custos e fatores que afetavam a distribuição dos produtos agrícolas;
1.916 - Arch Shaw em seu artigo An Approach to Business Problems aborda os aspectos estratégicos da logística; no mesmo ano, L.D.H. Weld introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuição.
1.927 - Ralph Borsodi, em sua obra The Distribution Age define o termo logística conforme utilizado hoje.
1.941 - 1.945 - Com a 2ª Guerra Mundial a logística tem um impulso em evolução e refinamento.
Década de 50: as empresas começam a enfatizar a satisfação do Cliente no lucro. Serviço ao Cliente torna-se mais tarde a pedra fundamental da administração da logística.
1.956 - artigo publicado pela Harvard Business School introduz o conceito de análise de custo total na área de logística.
Início dos anos 60: a Michigan State University e a The Ohio State University são as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em Logística, devidamente reconhecidos pelo Governo americano.
1.963 - Criado o National Council of Physical Distribution Management, mais tarde mudado para Council of Logistics Management, primeira organização a congregar profissionais de logística em todas as áreas com o propósito de educação e treinamento.
1.976 - é publicado um estudo do CLM identificando os componentes do custo de manutenção dos estoques e apresentando uma metodologia para o seu cálculo.
1.978 - a consultoria A . T . Kearney e o CLM publicam estudo denominado Measuring Productivity in Physical Distribution, a primeira avaliação completa do estado da arte da atividade de serviço ao Cliente nas empresas americanas.
Anos 70 e 80: implementação de diversas técnicas em logística como MRP, Kanban, JIT, etc., mostrando a eficácia das práticas logísticas e a necessidade do relacionamento entre Logística, Marketing, Produção e outras funções empresariais.
Década 80: grande aumento na utilização de computadores na administração da logística
Artigo publicado por Graham Sharman, intitulado The Rediscovery of Logistics aponta a necessidade de a alta administração reconhecer a importância da administração logística.
Década 90: formação de mercados globais (MCE, NAFTA, Mercosul, etc.)
No Brasil, a história da Logística é ainda muito recente, e podemos destacar os seguintes fatos:
ANOS 70
• desconhecimento do termo e da abrangência da logística;
• informática ainda era um mistério e de domínio restrito;
• iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs;
• fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais;
• em 1.977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se relacionavam e nada tinham de sinérgico;
• em 1.979 é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais
ANOS 80
• em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística;
• em 1.982 é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT - Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;
• em 1.984 é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística;
• em 1.984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e Supermercados;
• é criado o Pálete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo Urbano de Carga;
• em 1.988 é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística;
• instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s)
ANOS 90
• estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na administração dos custos;
• evolução da microinformática e da Tecnologia de Informação, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de Entregas;
• entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske, TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais;
• ERP / ECR / EDI / DOT;
• privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de contêineres;
• investimentos em monitoramento de cargas
• ascensão do e-commerce
A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático.
O desenvolvimento da logística está intimamente ligada ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras..
O exército persa foi o primeiro a utilizar uma marinha em grande escala. Na expedição de Xerxes de encontro aos gregos, em 481 a.C., foram utilizados mais de 3.000 navios de transporte para sustentar o exército.
Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso não foi um acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como:
· Inclusão da logística em seu planejamento estratégico
· Detalhado conhecimento dos exércitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos períodos de fortes intempéries.
· Inovadora incorporação de novas tecnologias de armamentos
· Desenvolvimento de alianças
· Manutenção de um simples ponto de controle. Era ela quem centralizava todas as decisões; era o ponto central de controle, gerenciando o sistema logístico e incorporando-o ao plano estratégico.
Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Esses primitivos engenheiros desempenharam um papel importante para o sucesso de Alexandre o Grande, pois tinham a missão de estudar como reduzir a resistência das cidades que seriam atacadas. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados. O exército de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e 300.000 litros de água!
O exército de 35.000 homens de Alexandre o Grande não podia carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas até que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi.
Também inovou nos armamentos. Seus engenheiros desenvolveram um novo tipo de lança, chamada sarissa, que tinha 6 metros de comprimento, largamente utilizada pela infantaria. Com esse armamento derrotou um exército combinado de persas e gregos de 40.000 homens perdendo apenas 110 soldados. Em 333 a.C., seu exército derrotou um exército de 160.000 homens comandados por Darius, rei da Pérsia, na batalha de Amuq Plain. Devido a esse sucesso, a grande maioria das cidades se rendeu ao exército macedônico sem a necessidade do derramamento de sangue.
Assim, Alexandre o Grande criou o mais móvel e mais rápido exército da época.
Em 218 a.C., o general Aníbal inovou durante a Segunda Guerra Púnica entre Cartago e Roma, utilizando elefantes para o transporte de 60.000 homens e suprimentos na travessia dos Pirineus em direção à Itália.
Apesar dos avanços verificados no passado, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada dentro dos modernos princípios militares.
Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês “loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento.
O termo “LOGISTIQUE”, depois traduzido para o inglês “LOGISTICS” foi desenvolvido pelo principal teórico militar da primeira metade do século XIX, o Barão Antoine Henri Jomini. Baseado em suas experiências vividas em campanhas de guerra ao lado de Napoleão, Jomini escreveu o “Sumário da Arte da Guerra” em 1.836. Ele dividiu a arte da guerra em 5: estratégia, grandes táticas, logística, engenharia e táticas menores, definindo logística como “a arte de movimentar exércitos”. A logística não se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas também ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligência envolvidos na movimentação e sustentação das forças militares.
Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística, fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido. Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra Mundial.
Outros fatos relevantes na história recente da Logística:
1.901 - A logística é examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX através de um artigo de John Crowell, no artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products, tratando dos custos e fatores que afetavam a distribuição dos produtos agrícolas;
1.916 - Arch Shaw em seu artigo An Approach to Business Problems aborda os aspectos estratégicos da logística; no mesmo ano, L.D.H. Weld introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuição.
1.927 - Ralph Borsodi, em sua obra The Distribution Age define o termo logística conforme utilizado hoje.
1.941 - 1.945 - Com a 2ª Guerra Mundial a logística tem um impulso em evolução e refinamento.
Década de 50: as empresas começam a enfatizar a satisfação do Cliente no lucro. Serviço ao Cliente torna-se mais tarde a pedra fundamental da administração da logística.
1.956 - artigo publicado pela Harvard Business School introduz o conceito de análise de custo total na área de logística.
Início dos anos 60: a Michigan State University e a The Ohio State University são as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em Logística, devidamente reconhecidos pelo Governo americano.
1.963 - Criado o National Council of Physical Distribution Management, mais tarde mudado para Council of Logistics Management, primeira organização a congregar profissionais de logística em todas as áreas com o propósito de educação e treinamento.
1.976 - é publicado um estudo do CLM identificando os componentes do custo de manutenção dos estoques e apresentando uma metodologia para o seu cálculo.
1.978 - a consultoria A . T . Kearney e o CLM publicam estudo denominado Measuring Productivity in Physical Distribution, a primeira avaliação completa do estado da arte da atividade de serviço ao Cliente nas empresas americanas.
Anos 70 e 80: implementação de diversas técnicas em logística como MRP, Kanban, JIT, etc., mostrando a eficácia das práticas logísticas e a necessidade do relacionamento entre Logística, Marketing, Produção e outras funções empresariais.
Década 80: grande aumento na utilização de computadores na administração da logística
Artigo publicado por Graham Sharman, intitulado The Rediscovery of Logistics aponta a necessidade de a alta administração reconhecer a importância da administração logística.
Década 90: formação de mercados globais (MCE, NAFTA, Mercosul, etc.)
No Brasil, a história da Logística é ainda muito recente, e podemos destacar os seguintes fatos:
ANOS 70
• desconhecimento do termo e da abrangência da logística;
• informática ainda era um mistério e de domínio restrito;
• iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs;
• fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais;
• em 1.977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se relacionavam e nada tinham de sinérgico;
• em 1.979 é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais
ANOS 80
• em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística;
• em 1.982 é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT - Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;
• em 1.984 é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística;
• em 1.984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e Supermercados;
• é criado o Pálete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo Urbano de Carga;
• em 1.988 é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística;
• instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s)
ANOS 90
• estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na administração dos custos;
• evolução da microinformática e da Tecnologia de Informação, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de Entregas;
• entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske, TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais;
• ERP / ECR / EDI / DOT;
• privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de contêineres;
• investimentos em monitoramento de cargas
• ascensão do e-commerce
Casas Bahia On Line ! ! !
Tudo em casa
Outsourcing é palavrão na Casas Bahia. Para Frederico Wanderley, CIO da rede de varejo, está para nascer fornecedor capaz de segurar um ambiente de TI que não pode ficar um segundo sequer fora do ar Luana Pavani Data center próprio, suporte técnico interno, sistema core desenvolvido em casa. A Casas Bahia, maior rede de varejo de móveis e eletrônicos do país, com faturamento de 11,5 bilhões de reais em 2006, diz não ao outsourcing por princípio."Não terceirizamos nada para ter o domínio do negócio", afirma Frederico Wanderley, diretor de informática da Casas Bahia. Fred, como é chamado na empresa, é pioneiro na utilização de Linux, sistema implantado em 2001. Já em comércio eletrônico, a Casas Bahia ainda não entrou, por entender que o mercado online não estava maduro. Mas com quase 3 milhões de clientes portadores de cartão, a rede planeja ter uma loja virtual em 2008. Para a TI, prover informações em tempo real é uma das principais preocupações. A diretoria acompanha online as vendas de cada uma das 545 lojas no país, com dados atualizados a cada segundo. Essas informações são tema de uma reunião diária, que acontece na hora do almoço, entre a diretoria e Michel Klein, o diretor executivo da empresa."A tecnologia tem de servir para aumentar a produtividade da loja", diz Fred Wanderley, um apaixonado por aviação e fotografia, além de tecnologia. Acompanhe trechos da entrevista concedida à Info CORPORATE no novo centro de tecnologia da Casas Bahia, em São Caetano do Sul, no ABC paulista.
Info CORPORATESó neste ano a Casas Bahia anunciou o interesse em entrar no comércio eletrônico. Por que a demora em aderir às vendas online?
FREDERICO WANDERLEYFoi uma decisão da família Klein, ao ver que o mercado eletrônico não estava tão maduro. De um ano para cá a situação mudou, pois a venda de computadores tem aumentado bastante e estamos sentindo outro tipo de condição de pagamento, com a alavancagem do cartão de marca própria. Hoje há por volta de 2,8 milhões de clientes usuários do cartão private label, emitido pelo Bradesco, nosso parceiro operacional de financiamento, e com a bandeira Visa. Segundo o Michel Klein anunciou, quando atingirmos uma base de 4 milhões de cartões Casas Bahia, será o momento de entrar no comércio eletrônico. Nosso próprio público consumidor já forma uma quantidade expressiva para lançar a operação. A Casas Bahia possui 26 milhões de clientes cadastrados, dos quais 16 milhões são ativos, ou seja, fizeram ao menos uma compra nos últimos 24 meses. Possivelmente no começo do ano que vem teremos um piloto da loja virtual.
ICA expectativa é de que a loja virtual seja equivalente em vendas a quantas lojas físicas?
WANDERLEYAinda não sabemos quanto o comércio eletrônico vai representar para a Casas Bahia, mas temos tudo para conseguir um bom volume. Do que ouvimos no mercado, o comércio eletrônico representa em torno de 5% a 10% do faturamento dos nossos concorrentes, como Ponto Frio e Magazine Luiza, e eles incluem nessa conta vendas por telefone ou de forma presencial, acessando a web dentro da loja. Por exemplo, para um faturamento de 2 bilhões de reais de um concorrente, 5% equivaleria a 100 milhões de reais no online. Numa loja física é possível vender mais do que isso. As pessoas vão lá na internet, entram no Buscapé e escolhem o produto mais barato. Mas nem sempre preço baixo é a opção mais cômoda para o cliente. Até agora, a Casas Bahia primou por não queimar sua imagem. Há muitas questões por trás de uma loja virtual. Não basta colocar o site no ar, é preciso ter a logística preparada e foco na satisfação do cliente, que é o lema da empresa.
ICComo é a integração da TI e das outras áreas de negócios com a logística na Casas Bahia?
WANDERLEYÉ tudo integrado, para que as lojas funcionem 100% em tempo real. Quando o cliente faz uma compra, de acordo com a região de entrega, o sistema no nosso depósito faz a carga automática no caminhão. A frota é própria, com 2 254 caminhões. A não ser que o cliente queira mudar algo, o vendedor mostra para ele, na tela, o dia da entrega. Só não marcamos hora. Na outra ponta, para termos certeza absoluta do inventário e agilizar os processos, temos um projeto de RFID. Será diferente do que ocorre no Wal-Mart, por exemplo, que tem foco nos paletes. O nosso é em produto. A estrutura que estamos montando é para chegar até a loja com RFID. No depósito de Jundiaí (interior de São Paulo), onde há 400 boxes de saída, em 17 deles coloquei portal RFID, para leitura das etiquetas nas caixas dos produtos. Assim, o abastecimento dos caminhões será perfeito, sem erros, e a partir daquele momento será disparada a nota fiscal de transporte do produto, que ainda não está em formato eletrônico, que deixamos para o ano que vem. Posteriormente, o uso de RFID será estendido para a fábrica de móveis e também vou conversar com os maiores fornecedores para nos enviarem seus produtos com as etiquetas.
ICForam investidos 20 milhões de reais num novo centro de tecnologia. O que motivou a decisão de adquirir no lugar de alugar um data center?
WANDERLEYPor princípio, a Casas Bahia não é a favor da terceirização, prefere fazer tudo para ter domínio do negócio. O custo final com aluguel é maior, porque ao conhecer seu negócio você pode fazer mudanças, sem depender de externos. Por mais que eles digam que não, compartilham o equipamento com outros e jogam com estatísticas: fulano usa y, sicrano usa x. Para nós, o sábado, que é o dia de maior movimento, tem picos de 4 milhões de transações por hora. Precisamos de 99,9% de disponibilidade, e fornecedor nenhum tem estrutura para isso. Nossos dois sites, o novo, inaugurado em novembro de 2005, e o CPD antigo, na sede, têm data sharing e carga balanceada em tempo real. Se um cair, o outro assume imediatamente. Somos a primeira empresa da América Latina a implantar storage de alta disponibilidade totalmente balanceado. Se é um data center alugado, eles não vão atualizar as máquinas como deveriam. No nosso caso, estamos atualizando o parque tecnológico, desenvolvendo sistemas e comprando software básico. O orçamento de TI, em média, representa entre 0,7% e 0,8% do faturamento anual. Para a Casas Bahia, TI não é despesa, é investimento em produtividade.
ICHá um relógio no monitor do presidente da Casas Bahia que registra as vendas da rede por lojas. Com que freqüência esses dados são atualizados?
WANDERLEYO que os diretores vêem é um sistema de vendas consolidado, em tempo real. O banco de dados, altamente estruturado, é visualizado no sistema de Business Intelligence (BI). Usamos um da Cognos, que hoje possui 350 milhões de registros. O gestor é quem define o tempo de atualização, que pode ser constante, com os dados comparáveis com a situação de uma hora atrás ou do dia e mês anteriores, por região, loja, vendedor, produto, tipo, modelo, fabricante. O gestor pode enxergar se determinada loja está acima ou abaixo da meta estabelecida, se a compra foi parcelada ou foi à vista, que tipo de cartão o cliente usou, se de débito ou de crédito, com chip ou magnético. Vou implementar agora um sistema de gerenciamento de painel eletrônico, que é um dashboard fractal, da fornecedora Advus, ainda inédito no Brasil. O sistema mostra resultados e tendências com constantes mudanças de cor, alteradas ao mover o mouse sobre círculos, que vão abrindo e mostrando os dados. Não é um relatório frio. A gente tem proatividade e versatilidade para mudar rapidamente um processo. A tecnologia permite extrair maior produtividade das lojas e, portanto, reduz custos.
ICTodo o desenvolvimento de sistemas na Casas Bahia é realizado internamente?
WANDERLEYDesenvolvemos nossos próprios produtos. O time é antigo, a idade média de casa dos 170 profissionais da TI é de 15 anos. Estou há 32 anos na empresa. Todos conhecem bem o negócio. O que é decidido no almoço diário com a diretoria e os donos da empresa deve ser resolvido rapidamente. Jamais teríamos agilidade com software comprado, porque teria de chamar o fornecedor, falar com um consultor, levantar preço... aí vira um projeto. O sistema de vendas, que é o core business, foi totalmente desenvolvido por nós, e roda em mainframe. Já o sistema de gerenciamento de mercadorias é um software de mercado, chamado Boss, da fornecedora Infor. Ambos estão integrados, de maneira que o vendedor enxerga todas as informações específicas daquele produto, sua localização na rua do centro de distribuição, se está liberado para venda e em quais condições. A rede é MPLS, com capacidade de 1 MB, entre as 545 lojas. Todas as lojas acessam os sete centros de distribuição, para os quais o link é de 10 MB. A telefonia usa a tecnologia VoIP, para aproveitar a rede IP.
ICComo é seu relacionamento com os fornecedores de TI?
WANDERLEYMuita gente vem tentar vender para a Casas Bahia. Mas na realidade eles não têm estrutura para agüentar o volume de um ambiente de TI que não pode ficar fora do ar um segundo sequer.O grande problema na relação com os fornecedores é o pós-venda. Não há um fornecedor sequer digno desse serviço. Isso é gritante no Brasil. Por isso, faço diferente. Criei um departamento de novas tecnologias, que analisa o produto e procura entender a tecnologia antes de fechar o contrato com o fornecedor. E o pessoal de pré-venda (do fornecedor) tem de acompanhar, para ver se funciona. Vou muito ao exterior ver novas tecnologias e conversar sobre roadmap em feiras e nos laboratórios dos nossos parceiros, como a IBM e a CA. Se vejo que é sopa de letrinhas já descarto. SOA, por exemplo, nada mais é do que um processo estruturado, que existe na Casas Bahia há muito tempo.
ICNas lojas da rede as máquinas são próprias também?
WANDERLEYÉ tudo nosso, também para automação de loja. Os terminais acessam o sistema de vendas dando boot remoto no servidor, que usa o sistema Linux. São 22 mil computadores diskless, às vezes thin clients, mas precisam de memória, para ter um cache maior. Nosso próximo passo é um projeto de contingência nas lojas, para que os servidores assumam as tarefas do mainframe, com segurança, usando criptografia. Para isso estamos usando Java e Linux.
ICQuanto a Casas Bahia já economizou com Linux?
WANDERLEYNão é só o Linux que gera economia. Não usamos desktop nas lojas. Desde os tempos do OS/2 temos expertise em boot remoto. Quando a IBM avisou que iria descontinuar esse sistema operacional, colocamos Linux em teste, numa loja, após a aquisição da Rede Mourão, em Taguatinga, no estado de Goiás. Isso em 2001, com um software Red Hat, que na época se podia baixar de qualquer site ou comprar na banca de jornal. Fizemos o teste, deu estabilidade, e prosseguimos com a implantação em toda a rede, até 2002. Ainda tenho os mesmos equipamentos de 2001 rodando, porque com o boot remoto não precisa ficar atualizando os terminais nem o antivírus, que está no servidor. O que economizei até hoje é monstruoso. Cheguei a testar 600 terminais ligados a um servidor, depois os dividi em três, por uma questão de segurança. Imagine quanto teria de pagar nessa situação com todas as licenças de software e maior quantidade de servidores?
ICFoi difícil ser um dos pioneiros na utilização de Linux?
WANDERLEYNo começo sofri muito, porque Linux tinha uma aura acadêmica e a Red Hat não estava no Brasil. Hoje usamos distribuição Suse, que o laboratório da IBM dá suporte. Aliás, tenho uma briga antiga com a IBM, que deveria se preocupar mais com o kernel (núcleo) do sistema operacional do que com essa ou aquela distribuição. Só assim o Linux vai disparar nas empresas.
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